Cherchez l'erreur !

Dans ces périodes de crises successives, nous cherchons tous des pistes pour maintenir et améliorer la performance de nos entreprises. Sans pourtant y arriver. Dans nos modèles de performances, les premières crises nous épuisent, les suivantes nous achèvent !

Cherchons l'erreur !

Basée sur une approche scientifique du vivant, c’est la réflexion d’Olivier Hamant (Biologiste et conférencier d’entreprises) :

Ce que nos organisations considèrent comme des défauts (lenteur, redondance, diversité, marges, hésitations, erreurs, conflits) constitue en réalité le secret de la robustesse du vivant.

Le concept de Performance de nos entreprises doit être revisité : la Performance est un Résultat ET un Investissement.

Il ne s’agit pas d’imiter le vivant mais de s’en inspirer en changeant notre regard sur la performance et la conformité. Rien n’exclue que nous soyons pertinents un jour.

Voici une infographie qui en résume les points clés scientifiques :

“Scrute la nature, c’est là qu’est ton futur.” nous propose l'autodidacte Léonard de Vinci.

Le vivant n’a jamais cherché à être optimal., efficient Il cherche seulement à continuer d’exister. Cette distinction est fondamentale. C’est un immense laboratoire de prototypes permanents. Aucune espèce n’est achevée. Aucun équilibre n’est définitif. Elle se transforme parce qu’elle rencontre des obstacles et fait des erreurs.

Fletcher L. Byrom (patron de Lego) disait à ses équipes : « assurez vous de faire un nombre raisonnable d’erreurs ». Donc cherchez l’erreur !

Résilience, robustesse, adaptations, transformations ?

Olivier Hamant propose une définition particulièrement éclairante.

La résilience est la capacité d’un système à être robuste, adaptable et transformable :

• Robuste : maintenir ses réponses dans une fourchette donnée malgré les perturbations qu’il subit
• Adaptable :  capable d’ajuster ses réponses tout en maintenant ses principales fonctions
• Transformable : peut évoluer vers un système différent, en modifiant sa structure et ses fonctions

Autrement dit s’adapter sans perdre son ADN… et son âme.

Le vivant construit sa résilience grâce à douze principes qui semblent, à première vue, aller totalement à l’encontre de ce que l’on enseigne dans les écoles de management.

Le hasard, l’aléatoire

« Si l’on pouvait rembobiner la bande de la vie jusqu’à une époque passée, effacer tout ce qui s’est réellement produit, puis la laisser se dérouler à nouveau, le résultat serait profondément différent… Homo Sapiens n’existerait probablement pas » Stephen Jay Gould.

La nature n’est pas déterministe, les mutations apparaissent au hasard de ses interactions. L’évolution sélectionne ensuite celles qui fonctionnent (Darwin). Les entreprises veulent cependant toujours tout prévoir par la planification, là ou le vivant préfère multiplier les essais.

Les principes du prototype permanent, le Test & Learn et les retours d’expériences deviennent alors beaucoup plus robustes qu’un plan planifié. C’est le modèle Start-Up face aux grandes organisations. Celui du vagabondage, du DIY, de la réparation, de la disruption ou du sauvage. C’est en permettaht tout cela que le Post-it de 3M est né.

L’aléatoire peut s’exprimer par le tirage au sort ou renouvellement rapide des décisionnaires, le brassage des idées, l’écoute des PIP de leurs exigences et de leurs réclamations. Beaucoup d’animaux fonctionnent sous formes démocratiques (danses des abeilles…) en prenant leurs décision à partir d’un nombre majoritaire.

Les variétés font baisser les tensions en nous obligeant à trouver des solutions. Les situations de monopoles provoquent des émotions primaires et de la conformité en nous empêchant souvent d’aller au-delà et de s’imaginer de nouveaux mondes possibles.

La redondance et le gaspillage apparent

Nos gènes sont doublés. Nous avons deux reins et deux poumons. La redondance est indispensable pour traverser les incertitudes. Une entreprise robuste développe elle aussi des redondances :

• tutorats
• polyvalences
• backups
• partage des compétences, d’informations
• Brainstorming…

Supprimer toute redondance, vouloir aller tout de suite à l’optimisation, rechercher le flux tendu en permanence au nom de l’efficience reviennent à supprimer ses amortisseurs de risques.  Le Lean Management et les cost killers en sont des exemples d’échecs. La performance durable n’est toujours pas au rendez-vous, malgré les promesses.

Dans la nature, le surplus n’est jamais une perte, il devient une ressource pour d’autres. Les déchets des uns sont la nourriture des autres. Une feuille utilise environ 1 % de la lumière qu’elle reçoit. Le reste nourrit tout l’écosystème.

Notre économie considère au contraire tout gaspillage comme un coût.

Pourtant, sans gaspillage :

• plus de temps pour réfléchir ;
• plus de temps pour réparer ;
• plus de capacité d’innovation.

Ne dit t’on pas « perdre son temps ? ». Le véritable gaspillage est peut-être celui des organisations qui courent sans jamais avoir le temps de penser.

Si la nature nous facturait ce que nous lui prenons, nous serions en dépôt de bilan depuis longtemps.

Le surplus et l’illimité sont le luxe de notre économie. Dans l’entreprise, 20 % du temps est réellement consacré au travail. Que fait t’on du reste ! Que faisons nous de nos erreurs ?

Dans nos entreprises, nous perdons chaque année 200 milliards d’euros en mauvaises organisations. Nous cherchons la croissance externe en imitant les erreurs des autres (Océan Bleu, Océan Rouge - W. Chan Kim et Renée Mauborgne) là ou la l’optimisation de nos déchets interne nous tend les bras, gratuitement (voir mon blog : Tous les dirigeants devraient connaître ces chiffres).

L’hétérogénéité et les fluctuations

Dans la nature, tout est en tension ou en pression. Instable parce que en interaction avec les autres. Il est illusoire de chercher la stabilité. Elle n’existe pas ! On ne peut pas tout éliminer. Il faut réguler en permanence. La ligne droite n’a jamais été le chemin de plus efficace. et les angles droits n'existent pas Les planificateurs, les gestionnaires de processus et de procédures devraient s’en inspirer.

Une forêt n’est jamais composée d’une seule espèce. La biodiversité est sa meilleure assurance contre les agressions extérieure.

Dans les entreprises, cela signifie :

• diversité des profils ;
• diversité des métiers ;
• diversité des générations ;
• diversité des points de vue ;
• intégration des usagers…

L’uniformité produit la performance sur le court terme et sur des processus simples. La diversité produit la robustesse sur le long terme en traversant les crises.

La nature fluctue aussi constamment. Le climat, les populations, les ressources, les saisons.

Regardez la progression en accéléré de la tige d'une plante. Elle s’enroule en cherchant vers l’extérieur et explore son environnement au lieu de monter tout droit vers la lumière.

Le vivant ne lutte pas contre les fluctuations. Il s’en sert pour tester, chercher et apprendre de son environnement proche. C’est une source d’apprentissage et d’erreurs.

La sphère est le principe naturel du moindre effort. Elle est souvent représentée par le nombre Phi et la suite de Fibonacci (1202 tout de même !) puis reprise par Léonard de Vinci et l’Homme de Vitruve. C’est la loi du maximum et du minimum : un maximum de surface pour un minimum d’effort, un minimum de contenant et un maximum de contenu reprise par les industriels et les architectes. L’algorithme de la proportion, critères de beauté, de robustesse et d’efficacité en même temps. Des mensurations et des proportions parfaites. Le nombre de pétales pour couvrir le moins possible la pétale du dessous, la forme de l'œuf ou du nid d'abeille, la coquille de l’escargot… Mais le nombre d'or cache aussi l’imparfait car Phi n'est pas un nombre exact Je laisse les mathématiciens en faire la démonstration mais la poésie du propos me suffit à une imagination sans limites.

La lenteur et les hésitations

La nature n’est pas pressée. Sa performance est basée sur la lenteur de ces process. Nous allons beaucoup plus vite qu’elle. C’est notre principal risque.

Les délais ne sont pas toujours des pertes de temps. Ils sont parfois des garde-fous procéduriers, démocratiques, de contrôles et d’efficacités.

En entreprise, la lenteur permet :

• d’observer ;
• d’écouter ;
• de débattre ;
• d’apprendre ;
• de se régénérer…

Le toujours plus vite est arrivé à ses limites par le maillon faible. C’est autour de lui que les meilleurs organisent leurs équipes. Sinon c’est toute la chaine qui casse !

Les incohérences, les erreurs et les imprécisions

Le vivant n’est pas parfaitement logique. Les contradictions coexistent. Le paradoxe est souvent créateur. L’incohérence, l’erreur, l’imprécision et les maladies ne sont pas des dysfonctionnement. Elles sont des mécanismes d’apprentissage. L’ADN corrige constamment ses erreurs. Ce sont les principes mêmes de l’évolution des organismes. Richard Sennett rappelle que le consensus permanent produit surtout de la conformité. Les désaccords sont souvent sources d’innovations.

Au moyen âge nous savions pratiquer la Dispute. Aujourd’hui nous ne savons plus dialoguer et le fake comme la rumeur en ont pris la place du fait.

Les procedures et les process ne prévoient pas tout non plus.

Comme le rappelle Jacques Lacan : « Le réel, c’est quand on se cogne. ». Christophe Dejours formule la même idée à propos du travail : « Travailler, c’est échouer !. » (voir mon blog). Le travail réel n’est jamais l’application parfaite d’une procédure. Il consiste précisément à contourner et corriger sans cesse les écarts entre ce qui était prévu et ce qui arrive réellement. Autrement dit, travailler c’est piloter l’échec et non le succès. L’échec nous apprend là ou le succès nous éblouit.

La nature procède exactement de la même manière.

Une organisation résiliante développe donc :

• des retours d’expérience ;
• une culture de l’erreur, de la réclamation, du feedback des parties intéressées ;
• une analyse collective des écarts.

L’inachèvement et les imperfections

La maladie grave est sans doute l'imperfection la plus difficile à comprendre pour l'humain. Pour le biologiste et le philosophe cela peut aussi être un système d'alerte et un mécanisme de progrès.

Si rien  n'est déterminé dans la nature, rien n'est non plus terminé ! C'est un des aspects que nous, les humains, ne devons pas oublier ! Tout peut et doit évoluer !

Paul Cézanne disait : « Le fini est l’admiration des imbéciles ! ». La perfection interdit l’évolution.Nous vivons dans un monde fini dans ces ressources, mais infini dans ses possibilités. Se positionner de cette façon permet de prendre des risques et de saisir des opportunités en permanence. C'est le principe même de l'amélioration continue et de la sérendipité.

"Le hasard ne favorise que les esprits bien préparés" disait Pasteur !

Lorsqu’on est un expert trop adapté à un environnement, il suffit que l’environnement change pour que nous disparaissions avec. Il ne faut pas des spécialistes de hauts niveaux mais une diversité de talents que l’on laisse un peu faire. C’est l’organisation qui permet l’innovation. L’innovation est aujourd’hui chez et avec les clients, les usagers et les parties prenantes en co évolution

Adaptabilité et flexibilité : dans un monde en mutation permanente, la capacité à s'adapter au changement est la compétence numéro un des soft-skills. Cela inclut la gestion de l'incertitude, l'apprentissage continu et la capacité à travailler dans des environnements variés (Wold Economic Forum).

Ces observations scientifiques du monde biologique nous invitent à revoir profondément notre manière de piloter les organisations. Il ne s’agit plus de supprimer les incertitudes. Il s’agit d’apprendre à vivre avec elles. Cela implique notamment de :

• Développer une approche par les risques réels et partagés en développant une réalité commune plutôt qu’une compétition individuelle
• Intégrer les parties prenantes dans les conceptions et les décisions, y compris le vivant et les générations futures
• Développer la symétrie des attentions plutôt que celle des intentions
• Partager avec elles les risques et mieux répartir la valeur créée
• Mesurer la valeur immatérielle autant que financière
• Revoir nos processus de gouvernance pour y mettre de la diversité pour appliquer réellement les décisions prises. Celle des décisionnaires, des idées, des compétences, des données, des âges, des genres…
• Sortir du dogme du contrôle permanent qui retient l’information plutôt que d’anticiper sur les risques
• Développer les nombreuses formes de coopération plutôt que de compétitions. Les coopérations sont plus adaptées en période de complexité et d’austérité
• Soutenir le groupe plutôt que l’individu permet de protéger le groupe ET l’individu. La performance individuelle détruit celle du groupe par le maillon faible qui met en danger tout la chaine
• Chercher à optimiser en interne plutôt que de croire uniquement par l'externe
• Favoriser les retours d’expérience comme modes d’apprentissages permanents et faire que l’entreprise devienne apprenante
• Se maintenir des marges de manoeuvres comme amortisseurs opérationnels, financiers et humains
• Raisonner en nombreuses économies circulaires et eco conceptions possibles (voir mon blog "le TINA de M. Thatcher")
• Privilégier les territoires plutôt que les chaînes mondiales beaucoup trop fragiles

Tout cela est RSE compatible si les promesses sont mesurées.

Une nouvelle représentation du monde

Pascal Picq rappelle que les civilisations disparaissent moins par manque de ressources que parce qu’elles deviennent incapables de changer leur représentation du monde. Notre représentation actuelle repose sur la performance. Le vivant propose une autre ambition. La résilience.

La performance devient alors non plus un objectif, mais une conséquence. Elle est le résultat d’un système robuste. Jamais sa finalité. Le jardin offre pour moi une belle métaphore de cette idée. Le jardinier croit façonner le jardin. Avec le temps, il découvre que c’est le jardin qui fait le jardinier (Gilles Clément). Il en va de même pour les organisations.

Nous ne construirons pas les entreprises de demain contre le vivant. Nous les construirons en retrouvant les principes qui lui permettent, depuis quatre milliards d’années, de durer sans jamais cesser de se transformer.

Et « n’est-ce pas précisément la grandeur de notre liberté que le sens ne soit pas dans les choses mais que ce soit à nous de donner un sens à ce qui n’en a pas ? ». François Varillon