Comment lutter contre le moins disant ?

Nous constatons tous une défiance réciproque entre clients et fournisseurs. Après les promesses de personnalisation, de qualité, d'usages, de réactivité et de RSE, l’achat se résume trop souvent par le prix le plus bas ! Les donneurs d’ordre ont pourtant des besoins réels mais ils ne veulent pas y mettre le prix, au risque de le payer plus tard. Pourquoi payer plus quand tout se ressemble !

Alors pensons le changement au lieu de changer le pansement !

George Orwell nous avait pourtant prévenu : "voir ce qu'il y a au bout de son nez exigence un combat constant" !

Cet article cherche a répondre à 2 questions pour tenter de résoudre ce problème complexe

• Quelles sont les causes profondes de cette défiance ?
• Quelles solutions développer pour y faire face ?

3 infographies résumeront ce problème pour en faciliter la compréhension et ces solutions.

La première cause se situe au niveau de la relation entre le fournisseur et son client. 
Comme le disaient déjà Philippe Bloch en 1986 dans son livre "Service Compris", Nous devons passer du zéro défaut au zéro mépris !

Cette infographie résume les chiffres clés régulièrement mesurés par les grands cabinets mondiaux.

Ces chiffres se dégradent d'années en années malgré la montée des technologies 'informatisation, digitalisation, IA...).

Alors même que nous cherchons à renforcer notre compétitivité, la croissance externe est t'elle la seule voix possible ?

L’activité française s’est caractérisé ces dernières décennies par une désindustrialisation au profit des activités de Services, à tel point que le Service représente aujourd’hui 82 % du PIB contre 14 % pour l'industrie. Issu du monde industriel, le secteur des services a copié le modèle industriel de gestion des contrats par les Coûts, Qualité, Délais.

Rédigés par des avocats, ces contrats sont fait pour gérer les conflits et non les impacts pourtant recherchée par les donneurs d’ordres. Ces contrats si rigides qu’ils interdisent même toute innovation.

Les discours sur la conformité, performance et la RSE justifient le tout mais plus personne n’y crois. Seul le prix compte et baisse à chaque renouvellement au profit du moins disant.

Pourquoi ?

Dans les années 1990, l’économiste Jean Gadrey définissait l’activité de Service comme le changement d’état d’un bénéficiaire ou de son environnement.

Même dans l'industrie on cherche maintenant à changer l'état du bénéficiaire par de nombreux Services. On achète plus une montre pour avoir l'heure ni un téléphone pour téléphoner. La voiture est devenu un moyen de mobilité plutôt qu'un objectif de reconnaissance sociale. Ce n'est pas la propriété de l'objet qui compte aujourd'hui mais son usage.

Un contrat au service de…

Les Services se sont construit sur une promesse de personnalisation pour tenir compte des spécificités de chaque client. Le service ne devait pas se standardiser pour rester pertinent.

La gestion des non conformités est alors subjective et difficile à évaluer. Les causes sont souvent liées à une co-production avec le client. Par exemple, le non respect d’un délai de livraison en apparence non conforme peut identifier des axes de progressions autant chez le client que chez le fournisseur. Comment la détecter, l’analyser et la corriger dans ce sens. Est-ce une non conformité ou une richesse (opportunité) ?

On parlera plus de gestion d’incertitudes que de non conformités.

Un service basé sur la coopération

Le fournisseur contribue à créer de la valeur mais il ne crée pas de valeur seul et que pour lui. Tout travail est collectif et la valeur doit profiter à l’écosystème. La compétence est toujours collective et située dans un territoire donné. Elle est indexée à la coopération entre différentes parties prenantes.

Frustrées de n’être réduit qu’à un prix, les forces vives du fournisseur se mettent en résistance passive tuant toute innovation et performance pour le client. Des jeux de rôles se déploient mais personne ne croit plus en son produit. Faire du volume devient le seul salut. Une défiance réciproque s’installe et les prix baissent avec la valeur détruite ou invisible. Au final le besoin disparaît au profit d’une simple nécessité.

Tout le monde sait que cela coûte plus cher au collectif d’acheter au moins disant, mais personne ne sait comment en sortir collectivement.

Mettre les fournisseurs en compétition tue l’innovation au lieu de piloter des partenariats sur la chaine de valeur.

L'économiste et chercheur, Xavier Baron, désigne cela comme un processus économique récessionniste !

Et pourtant, les indicateurs de création de valeur existent, cachés dans les efforts que font les fournisseurs pour exister malgré tout, parfois validés par les services achats, notamment avec l’arrivée des enjeux RSE.

Il faut donc rendre visible ce qui est invisible et pourtant attendu de tous.

Cette infographie ci-après en montre une série d’indicateurs clés permettant de mesurer une véritable création de valeur pourtant attendue par les clients :

Quelques principes d’efficacité ne doivent pas être oubliés si l’on veut reconstruire des relations de confiances durables.

• Ce n’est pas le temps de travail et les délais qu’il faut mesurer et rémunérer (tout travail est collectif) mais la valeur créée. C’est là qu’est la véritable R&D, la co conception, la co production, le co pilotage, le co partage.
• Les expériences collectives conscientes sont des sources d’amélioration continue et d’innovation particulièrement efficaces.
• Rémunérer aussi sur des résultats mesurés, le prestataire cherche à innover au profit des deux parties.
• Analyser collectivement avec son client les performances du contrat et sa création de valeur est aussi un outil d’apprentissage collectif. Des clauses peuvent être ajoutées progressivement pour gérer les incertitudes, les écarts et les clauses de sorties
• Nous sommes au coeur d’une nouvelle éthique des affaires qui sort du rapport de force pour aller vraiment vers un soucis d’efficacité systémique

Il faudrait  une méthode Gagnant / Gagnant pour mesurer l’impact du service sur le client ou son environnement. C’est la logique des contrats VESTED issues des USA et mis en valeur récemment par l’économiste Xavier Baron dans le Facility Management. Ses principes sont génériques. Ils s’appliquent à toute relation de long terme où le fournisseur peut créer de la valeur au-delà de la simple exécution d’un cahier des charges

De la défiance à la confiance

Dans ce climat de défiance, les clients n'accepterons pas de payer plus cher une valeur qu'ils n'ont pas encore observée. Nous sommes donc obligés de chercher des innovations accessibles aux attentes du marché et de le reconquérir progressivement. C'est la noblesse de l'entrepreneuriat et de sa prise de risques.

La promesse et le besoin de personnalisation au profit de services standardisés et low-cost n’étant pas tenues, les responsabilités collectives se sont diluées dans des postures individuelles.

L'économiste et chercheur, Xavier Baron, parle même de passer du BtoB au BtoBtoC pour mesurer la valeur créée à l’usager et non à l'acheteur.

Tout le monde le sait, personne n’a de temps d’y réfléchir et au prochain contrat, malgré les efforts des fournisseurs, le donneur d’ordre ira au moins disant…Jusqu’à l’os !

La question de la régulation du contrat est au coeur de la solution. De sa conception à sa sortie, elle doit se baser sur une analyse des risques du client, des KPI plus cohérents avec les enjeux réels, un dialogue régulier et un pilotage collectif du contrat. Sans régulation, le consommateur (acheteur, usager…) se replie et consomme sans intelligence.

Le client fera confiance à la valeur réelle créée bien plus qu’aux promesses faites en amont. Il aura alors les budgets pour un achat efficace.

Les principes d’un contrat orienté résultats inspiré de la méthode Vested (*)

Un contrat Vested est un modèle de partenariat stratégique basé sur la confiance mutuelle et le partage des gains et des risques. Contrairement aux contrats classiques axés sur le volume ou les pénalités, le client et le prestataire s'alignent sur des objectifs communs et partagent la réussite financière de l'opération. Né dans le domaine de l’externalisation logistique et du facility management au USA, il a été introduit et testé en France par le chercheur et économiste français Xavier Baron. Les principes Vested sont génériques. Ils s’appliquent à toute relation de long terme où le fournisseur peut créer de la valeur au-delà de la simple exécution d’un cahier des charges.

(*) « Vested® est une marque déposée de ses titulaires et déployés aux USA par le Vested Way. Cette infographie est une synthèse pédagogique indépendante. » https://www.vestedway.com/?utm_source=chatgpt.com

Il est aussi pertinent pour les enjeux RSE. Au lieu de fixer des objectifs aux fournisseurs et de ne jamais en prendre les risques, y compris sur le prix et les délais, il permet une implication et un test and learn permanent adapté aux services.

La demande des donneurs d’ordres est d’avoir de plus en plus de KPI RSE qui mesurent des impacts concrets à chaque commande. (Durée de vie d’un matériel acheté, impact carbone d’un transport ou d’un déménagement d’entreprise, ROI d’une centrale de panneaux photovoltaïques, éco conception de produits sur les scores 1,2 ET 3 avec indicateurs associés, respects des innovations ESPR… C’est ce que témoignent les cotations Ecovadis ou les très nombreux questionnaires RSE des donneurs d’ordres pour sélectionner leurs fournisseurs.

Ces KPI doivent pouvoir mesurer la contribution du fournisseur aux changements d’états du client, de l’usager ou de son environnement (QHSE) : Impacts sur l’environnement, accidents du travail chez le client, plans de continuités, innovations servicielles, devoir de vigilance, éthique des affaires, cybersécurité…).

Les bénéficiaires peuvent aussi être des parties prenantes comme des bassins d’emploi, des banques, des assureurs, les générations futures, le non humain…).

Face aux urgences RSE, c’est une opportunité pour les directions et les commerciaux d’engager des débats sur les limites et les coûts des contrats existants et reconstruire une confiance efficace dans l’intérêt de tous.

Cet outil peut aussi être utile pour les économies circulaires (série ISO 59000), les objectifs de développement durable (ISO 53001) ou les principes de l’Économie Symbiotique enseignés maintenant au CNAM par Isabelle Delannoy.

Pour aider les commerciaux à embarquer leurs clients dans cette direction (prendre les plus confiants et le faire savoir), voici quelques outils de marketing stratégiques simples et puissants pour aider les clients à mieux définir leurs besoins réels :

• La matrice de Kano peut vous aider à mieux définir leurs attentes explicites et implicites et la vision qu’a votre client de votre produit
• La matrice Business Model Canevas vous montrera où se trouve réellement la valeur de votre métier
• Les outils d’Océan Bleu, Océan Rouge comme la Courbe de Valeur vous aideront à définir la valeur perçue par vos clients face vos concurrents
• Le Parcours Client qui identifie les étapes et irritants pouvant créer ou détruire de la valeur
• La matrice Ansoff et la méthode des 7P vous aideront à planifier votre croissance sur votre marché

Responsables QHSE, saisissez vous de ces outils stratégiques pour parler le seul langage de votre direction : l’efficacité