Le risque social, le grand oublié des entreprises

La version ISO 9001 : 2026 renforce la notion de résilience de l’entreprise, c'est-à-dire sa capacité à traverser des crises sans perdre son âme. L’approche processus ne fait pas tout, loin de là ! L’analyse des risques en est le fondement. Quid du risque social ?

À l’heure de l’IA, c’est surtout à l’intelligence collective qu’il faut se fier. C’est-à-dire aux phénomènes de groupes dans les équipes et dans l’entreprise. Plus on s’en sert, plus elle s’enrichit et moins elle s’use. Elle est gratuite et rentable. Elle permet d’anticiper les problèmes plutôt que de les subir.

Les managers devraient étudier les processus d’ingénieries sociales plutôt que de rester toujours sur la technique, le business ou la finance. Ce sont souvent les processus de pilotage (ou de gouvernance) qui sont les plus critiques. Ceux qui analysent les risques, qui écoutent les parties intéressées, qui prennent et évaluent les décisions. Erasme disait que le poisson pourrit toujours par la tête.

Un collectif n’est pas intelligent par décret ! Tout le monde n’adhère pas forcément à la stratégie ! L’intelligence collective dépend de la manière dont les personnes se représentent leur organisation, communiquent, coopèrent, exercent leur pouvoir, appartiennent au groupe et donnent du sens à ce qu'elles font. Quelles cultures, quels codes, quelles croyances et quels rapports de pouvoir sont en jeu pour appliquer les règles souvent définies par le haut ?

En résumé, le travail prescrit s’oppose souvent au travail réel. Les infra-règles sont beaucoup plus puissantes que les règles officielles.  La conformité sociale est plus l’expression d’une peur que d’une adhésion. En cas de désaccord, malgré toutes les chartes éthiques, c’est toujours la loi du plus fort qui s’impose. Rarement celle du plus pertinent ! Ceux qui participent aux teams building et aux séminaires corporates le savent bien.

La plupart des gens veulent faire un bon travail. Christophe Dejours disait « Travailler c’est échouer ». C’est surtout grâce à la résistance du réel, à la non-conformité, que l’on trouve les solutions à nos problèmes. Mais être non conforme nous fait prendre des risques, nous épuise et augmente notre charge mentale. Nous sommes des êtres sociaux. Il vaut mieux avoir tort dans le groupe que raison en dehors du groupe.

Nous pensons souvent que 95 % des collaborateurs sont à risque et que seuls 5 % sont fiables. C’est souvent l’inverse. Au prix où elle est aujourd’hui, quelle perte d’énergie !

Le travail ne se prescrit plus par le haut. Il se régule avec les équipes, les clients, les fournisseurs, les usagers, le bassin et le marché de l’emploi. Une vison en 360°

• Pourquoi faisons-nous cela ensemble ?
• Comment créer les conditions permettant aux personnes de contribuer ?
• Comment construire un véritable collectif auquel on est fier d’appartenir ?
• Comment organiser sa sécurité et celle des autres dans le collectif ?
• Comment faire évoluer l'organisation sans imposer artificiellement le changement ?

Le changement ne se fait pas quand il est nécessaire mais quand il est possible !

4 grandes idées : donner un sens commun ; créer de la sécurité pour parler, questionner, signaler une erreur sans crainte ; construire l’appartenance et la coopération ; transformer durablement en comprenant les résistances et les rapports de force plutôt que de les ignorer.

Des questions doivent être patiemment et régulièrement observées et étudiées. Elles vous aiderons à mieux identifier les causes et les solutions à vos problèmes :

• Comment fonctionne réellement le collectif qui porte ce système ?
• Que disent la Parties Intéressées comme les salariés, les fournisseurs, les clients, les usagers, l’encadrement, le CSE, la société civile…

De façon globale :

• Qui alerte ?
• Qui écoute ?
• Pour quels gains perçus et réels de ces prises de risques ?
• Un responsable est-il automatiquement légitime ? Qui est vraiment responsable ?

De façon plus précise :

• Les auditeurs internes ou externes osent-ils alerter la direction sur tous les sujets, en particulier ceux qui critiquent la direction ?
• Savons-nous alerter quand nous souhaitons l'aide d'un autre ?
• Les conditions sont-elles réunies pour exprimer un désaccord dédramatisé ?

Pour développer mon activité de conseil, j’ai toujours associé le facteur humain aux normes ISO. Mes connaissances en dynamique de groupe m’ont appris à lire l’organisation du travail autrement qu’à travers l’unique conformité aux règles. J’ai toujours donné la priorité aux travaux scientifiques et non à la novlangue managériale. Questions d’impartialité et d’efficacité !

Pour approfondir, je vous conseille ce livre de Carine Chavarochette & Mélodie Ardouin :  L'intelligence collective - Un zeste d'anthropologie pour innover et décider plus efficacement - mars 2026 - Collection Les carnets Soft Skills - Editons Dunod

Sur mon site internet, vous pouvez aussi évaluer la maturité de votre équipe en matière de coopération (radars 8, 9 et 10) : https://www.synergiesconseil.com/evaluez-vous

Xavier YSNEL